让奖励真正有效

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    美国心理学家斯金纳的强化理论，将激励分为奖励（正激）和惩罚（负激）。显然，通过树立正面的榜样和反面的典型，"扶正祛邪"，形成良好的气氛，产生无形的压力，使整个群体和组织的行为更加有效、更富有生气。 
　　奖励既然是调动士气的有效手段，是不是"魅力"无限、放之皆准呢？有限的奖励投入怎样才能达到预期的效果？科学的使用奖励手段尤为重要。 

　　因人而异设计奖励项目，不同的员工应采取不同的奖励项目。 

　　对于低收入的员工，奖金是重要的；对于收入高的员工，提供晋升的机会会收到更好的激励效果； 

　　对于年轻好学的员工，能获得宝贵的培训机会足以使其全身心投入工作，等等。总之，奖励效果取决于员工对奖励项目的偏好，应对员工的需要进行认真的调查，有的放矢，有所差异，从而遴选合适的奖励项目。 

　　奖励的项目主要包括以下几个方面： 

　　o工作保障
　　o提升和成长机会
　　o提高性培训机会
　　o较高的工作评价
　　o工作的趣味性
　　o良好的工作条件
　　o优厚的工资待遇
　　o健全的福利保障
　　o个人问题得到的关心
　　o提高奖励的综合效果 

　　尽量增加物质奖励的精神含量，不仅使获得奖励的员工物质上得到实惠，而且在精神上受到鼓舞，激起员工荣誉感、成就感和自豪感，从而使奖励效果倍增。有效的奖励未必需要大笔的金钱，精神上的奖励有时更显价值。 

　　IBM公司在奖励方面很注意员工身心的感受，奖励常常别出心裁。 

　　有一位员工得到公司奖给他的业务名片，上面有一个蓝色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图案，同时上面还印着烫金的压纹字："国际商业机器公司25年的忠诚服务。"这委员工拿到名片后，感动之极，由衷地为自己是IBM员工而自豪，立即奔走相告，同自己的每一个朋友分享这份荣誉。对于公司来说，这件事情做起来并不难，但在员工心中激起的感情波澜却是巨大的。 

　　合理把握奖励的档次 

　　奖励的投入应是适度的、富有效率的，而非越多越好。因滥用奖励造成员工工作情绪出现疲态，从而导致整个组织一蹶不振的例子屡见不鲜。同一奖励各等级之间亦应存在合理的差别。差别过小，搞成平均主义，会失去激励作用；差别过大，超过贡献的差距，则会走向反面，使员工感到不公平。尽管使奖励各等级之间差别与贡献相匹配，真正使先进者有动力，后进者有压力。 

　　根据公平理论，每位员工都是主观来判断是否公平的，他们不仅关心奖励的绝对值，而且关心奖励的相对值。 

　　公平感取决于一个人所获得的奖励与其所做的贡献之间的比较，包括与他人、自我期望和组织承诺奖励之间的比较，严重左右奖励的效果，所以奖励的整个过程都要遵循公平公正的原则，同时要引导员工树立正确的公平观，防止盲目攀比。 

　　让奖励目标及兑现适度适时
奖励目标设定既不可太高，又不可过低。过高则使获得奖励的期望值太低，高不可攀，容易使员工"得之太难而不为"；过低则使目标的"含金量"下降，缺乏挑战，可"随手拈来"，使员工失去奋争的原动力。对于一个长期的奋斗目标，可用目标分解的办法，将其分解为一系列阶段目标，一旦达到阶段目标，就及时给予奖励，即把大目标与小步子相结合。奖励时机直接影响激励效果，犹如烧菜，适时加入佐料，才能保证菜的好味道。 

　　此外，奖励的兑现一定要及时，注意场合、方式，否则，其激励的效果将会大打折扣。毕竟，奖励不是单纯的对成绩的"结算"，而是要通过此，收获员工对工作挑战的信心、勇气和整个组织士气的提升。